NON TEMERE TRIPADVISOR!!
Giudice supremo della qualita' del servizio e' il cliente.
LA QUALITA’ DEL SERVIZIO è UN BERSAGLIO IN MOVIMENTO
Un prodotto è sempre valutabile in base a un modello. Ciò significa che la sua qualità è suscettibile di controllo da parte di un supervisore o ispettore interno, che raffronta in uscita dalla fabbrica con il suddetto modello. Una volta verificato il raggiungimento delle specifiche, il lavoro è fatto: è un prodotto di qualità. Diverso è il caso dei servizi, che sono giudicati dalla clientela, quindi non necessariamente in modo omogeneo. Sono variabili per natura e, in effetti, i clienti non desiderano che siamo uniformi, ma personalizzati o “customizzati” a loro misura.
SOSTENITORI E DETRATTORI
In Human Sigma: Managing the Exployee-Customer Encounter (Gallup Press), John Fleming e Jim Asplund spiegano come i clienti pienamente coinvolti (cioè quelli che consigliano un determinato prodotto o servizio ad amici e colleghi) fruttano il 23% in più rispetto alla media della clientela nella valutazione della percentuale di guadagni, redditività, rendita e crescita delle relazioni. Al contrario i detrattori (quelli che comunicano pubblicamente la propria disaffezione) valgono il 13% in meno della media. In realtà i denigratori rappresentano quasi sempre un costo. Uno studio di Bain ha rivelato che ciascuno di essi costa 57 dollari a Dell, a fronte dei 328 dollari di guadagno che rappresenta ogni sostenitore. In media, il cliente soddisfatto lo comunica a cinque altri clienti, mentre l’insoddisfatto lo dice a 10 o più. Internet amplifica l’effetto: nell’era della connessione, la moltiplicazione del messaggio lanciato da un cliente deluso è deleteria. I sostenitori sono meno sensibili al prezzo, aumentano velocemente gli acquisti, accelerano la crescita dell’azienda e rappresentano un valore positivo per il ciclo vitale dell’attività. I detrattori si ritirano a ritmo più elevato, si lamentano di più e servirli ha costi maggiori. Rallentano la crescita e influenzano negativamente il valore del ciclo vitale dell’azienda. È poi altamente probabile che i clienti acquisti dietro raccomandazione dei sostenitori diventino sostenitori a loro volta. Secondo un altro studio, migliorare il tasso di ritenzione della clientela del 5% accresce i profitti dal 25 al 100%. Grazie a una ricerca approfondita sulla clientela, Harrah’s Hotels& Casiinos di Las Vegas ha scoperto che il 26% dei clienti generava 1’82% delle entrate della compagnia. Sorprendentemente, però non si trattava di high rollers, cioè di forti giocatori dalle ampi disponibilità di denaro, detti “balene” nell’ambiente dei casinò. Erano adulti di mezza età e anziani con un po’ di tempo e soldi da spendere e la passione delle slot machine. Molti abitavano nei pressi dei casinò, dove si recavano regolarmente senza aver bisogno di camere gratuite in hotel. L’incentivo che li interessava di più erano i gettoni gratuiti di infilare nelle slot. Harrah’s trovò anche che, migliorando la valutazione del servizio (rating) da parte della clientela da B ad A, gli incassi sarebbero saliti del 12%.
Un prodotto è sempre valutabile in base a un modello. Ciò significa che la sua qualità è suscettibile di controllo da parte di un supervisore o ispettore interno, che raffronta in uscita dalla fabbrica con il suddetto modello. Una volta verificato il raggiungimento delle specifiche, il lavoro è fatto: è un prodotto di qualità. Diverso è il caso dei servizi, che sono giudicati dalla clientela, quindi non necessariamente in modo omogeneo. Sono variabili per natura e, in effetti, i clienti non desiderano che siamo uniformi, ma personalizzati o “customizzati” a loro misura.
SOSTENITORI E DETRATTORI
In Human Sigma: Managing the Exployee-Customer Encounter (Gallup Press), John Fleming e Jim Asplund spiegano come i clienti pienamente coinvolti (cioè quelli che consigliano un determinato prodotto o servizio ad amici e colleghi) fruttano il 23% in più rispetto alla media della clientela nella valutazione della percentuale di guadagni, redditività, rendita e crescita delle relazioni. Al contrario i detrattori (quelli che comunicano pubblicamente la propria disaffezione) valgono il 13% in meno della media. In realtà i denigratori rappresentano quasi sempre un costo. Uno studio di Bain ha rivelato che ciascuno di essi costa 57 dollari a Dell, a fronte dei 328 dollari di guadagno che rappresenta ogni sostenitore. In media, il cliente soddisfatto lo comunica a cinque altri clienti, mentre l’insoddisfatto lo dice a 10 o più. Internet amplifica l’effetto: nell’era della connessione, la moltiplicazione del messaggio lanciato da un cliente deluso è deleteria. I sostenitori sono meno sensibili al prezzo, aumentano velocemente gli acquisti, accelerano la crescita dell’azienda e rappresentano un valore positivo per il ciclo vitale dell’attività. I detrattori si ritirano a ritmo più elevato, si lamentano di più e servirli ha costi maggiori. Rallentano la crescita e influenzano negativamente il valore del ciclo vitale dell’azienda. È poi altamente probabile che i clienti acquisti dietro raccomandazione dei sostenitori diventino sostenitori a loro volta. Secondo un altro studio, migliorare il tasso di ritenzione della clientela del 5% accresce i profitti dal 25 al 100%. Grazie a una ricerca approfondita sulla clientela, Harrah’s Hotels& Casiinos di Las Vegas ha scoperto che il 26% dei clienti generava 1’82% delle entrate della compagnia. Sorprendentemente, però non si trattava di high rollers, cioè di forti giocatori dalle ampi disponibilità di denaro, detti “balene” nell’ambiente dei casinò. Erano adulti di mezza età e anziani con un po’ di tempo e soldi da spendere e la passione delle slot machine. Molti abitavano nei pressi dei casinò, dove si recavano regolarmente senza aver bisogno di camere gratuite in hotel. L’incentivo che li interessava di più erano i gettoni gratuiti di infilare nelle slot. Harrah’s trovò anche che, migliorando la valutazione del servizio (rating) da parte della clientela da B ad A, gli incassi sarebbero saliti del 12%.
